30분에 만든 로고는 확장되지 않았다 - Lovable 첫 디자이너가 몸짓에서 브랜드를 뽑아낸 방법

30분에 만든 로고는 확장되지 않았다

TL;DR

• 출발이 자기 고백에서 시작하는데 2024년 11월에 30분 만에 프로토타이핑한 시각 정체성으로 Lovable을 출시했으며, 그 8개월 전에 네 번째 직원이고 첫 디자이너로 합류했다는 것이다. 그리고 속도가 수치로 제시된다. 모든 것이 너무 빨리 일어나서 출시 직전 몇 주가 거의 기억나지 않고 제품이 바이럴로 터진 뒤에는 더 흐릿해졌으며, 단 60일에 얻은 1,000만 달러 ARR을 따라잡으려 달리고 있었다.
• 기억의 기준이 지표가 아니라고 명시되는데 오늘까지 남아 있는 것은 사업 지표가 아니라 사람들이 Lovable을 발견하는 데서 나오는 감정을 느낄 수 있었던 순간이라는 것이다. 그리고 관찰이 구체적이다. 통화를 되돌려 보며 그들의 몸짓에 놀랐는데 더 똑바로 앉았고 눈이 커졌으며, 직접 만나면 무엇을 만들고 싶은지 보여주려고 내 손에서 노트북을 빼앗았다.
• 오너십 문화가 첫 통화에서 규정되는데 앤턴이 자기에 대해 하나만 알아야 한다면 확신하는 것은 먼저 말하지 말고 자동으로 실행하기를 바란다는 것이며, 사람들이 스스로 하지 않으면 짜증이 난다고 했다는 것이다. 그래서 결과가 한 문장으로 나온다. 다시는 허락을 구하지 않았다.
• 브리프가 몸짓에서 도출되는데 지난 한 달간 사용자와 한 모든 통화를 되돌려 보며 누군가의 몸이 움직일 때마다 그들이 무엇을 말하고 있었는지 적었고, 몸이 변했다면 뇌의 화학물질도 변하고 있을 것이라는 가설이었다는 것이다. 그렇게 세 감정이 나온다. 이런 일이 가능하다고 생각한 적 없다는 가능성, 원하는 것을 하려고 다른 누구에게 의존할 필요가 없다는 권한, 초인적 능력이 생긴 것 같다는 속도다.
• 속도의 재정의가 결론에 놓이는데 속도는 이제 슬롭이나 뭔가를 형편없이 하는 것과 연관되어 더러운 말이 될 수 있지만, 자기 관점에서 속도는 하는 속도만이 아니라 배우는 속도를 가속한다는 것이다. 그리고 오너십 연극이 대비된다. 많은 회사가 오너십 연극을 하는데 스스로 결정할 권한을 주겠다고 말하면서 통과해야 할 백만 개의 관문이 있고, 30초 동안 문제를 생각한 임원이 마지막 순간에 헬리콥터처럼 내려와 결정을 바꾼다.

Source

Firsthand: How I Built a Brand with Heart at Lovable — Nad Chishtie, First Round Review

[review.firstround.com/firsthand-lovable](https://review.firstround.com/firsthand-lovable/)

Knowledge

30분과 60일

글은 앞선 직장과의 대비로 시작한다. 이전 직장에서는 위원회가 어떻게 생각하는지 묻기 위해 스스로를 늦춰야 했다는 것이다. 그런데 Lovable에서는 아니라고 한다. 첫 디자이너이자 네 번째 직원으로 합류했으며 Lovable의 강렬한 오너십 문화가 1인 디자인 팀으로서 자기 본능을 따라 브랜드를 만드는 것을 신뢰했다는 것이다. 첫 문장이 수치로 제시된다. 2024년 11월에 30분 만에 프로토타이핑한 시각 정체성으로 Lovable을 출시했다는 것이다. 그리고 시점이 밝혀진다. 그 여덟 달 전에 네 번째 직원이고 첫 디자이너로 합류했다는 것이다.

당시의 속도가 서술된다. 모든 것이 너무 빨리 일어나서 그 출시로 이어지는 몇 주가 거의 기억나지 않는다는 것이다. 그다음이 더하다. 그러고 나서 제품이 바이럴로 터지고 상황이 더 흐릿해졌다는 것이다. 그리고 이유가 수치로 제시된다. 단 60일에 얻은 1,000만 달러 ARR을 따라잡으려 달리고 있었다는 것이다. 그런데 기억의 기준이 뒤집힌다. 오늘까지 여전히 남아 있는 것은 사업 지표가 아니라는 것이며 그것은 기록을 되돌아가 확인해야 했다고 덧붙인다. 대신 남은 것이 제시된다. 가장 생생하게 기억하는 순간들은 사람들이 Lovable을 발견하는 데서 나오는 감정을 느낄 수 있었을 때라는 것이다.

몸짓을 읽다

첫 브랜드의 한계가 곧바로 인정된다. 그 11월에 출시한 Lovable 브랜드는 확장되도록 만든 것이 아니었다는 것이다. 그래서 판단이 즉시 내려진다. 바이럴이 되었을 때 확장될 수 있는 시각 정체성이 필요하다는 것을 즉시 알았다는 것이다. 방법이 제시된다. 그래서 만날 수 있는 모든 유료 사용자와 이야기하며 Lovable이 그들에게 무엇을 느끼게 하는지 이해하려 했다는 것이다. 그리고 관찰이 구체적으로 서술된다. 그 통화들을 나중에 되돌려 보면서 그들의 몸짓에 놀랐다는 것이다. 내용도 명확하다. 더 똑바로 앉았고 눈이 커졌다는 것이다. 직접 만났을 때는 더했다고 한다. 무엇을 만들고 싶은지 보여주려고 자기 손에서 노트북을 빼앗았다는 것이다.

그 느낌을 자기도 알아봤다고 한다. Lovable을 처음 쓰는 것이 진짜로 전염성 있게 느껴졌다는 것이다. 그리고 자기 기억과 연결된다. 어릴 때 인터넷이 얼마나 마법처럼 확장적으로 느껴졌는지, 무엇이든 가능한 것처럼 느껴졌던 것을 떠올리게 했다는 것이다. 그것이 브랜드의 목표가 되었다고 한다. 그것이 Lovable의 브랜드가 전달하기를 원한 느낌이라는 것이다. 그리고 결과가 제시된다. 그것을 디자인 브리프로 번역했고 몇 달 뒤 새 정체성을 내놓았는데 옆으로 돌린 생동감 있는 핑크 그라데이션 하트에 기반했으며 말 그대로 우리가 만드는 모든 것에 들어가는 사랑의 상징이라는 것이다.

성과가 정리된다. 단 2년 반 만에 제품을 디자인하고 재디자인했고 자기 본능을 따라 브랜드를 형성했고 엄청나게 재능 밀도가 높은 디자인 팀을 확장했다는 것이다. 그리고 조건이 밝혀진다. 이 모든 것이 Lovable의 공동창업자 앤턴 오시카와 파비안 헤딘이 그것을 맡겨 줬기 때문에 가능했다는 것이다. 그래서 배움이 정리된다. 타고난 호기심과 자기가 하는 일에 대한 진짜 애정을 가진 사람들에게 완전한 신뢰가 주어지면 예외적인 작업을 놀랍도록 빠르게 만들어낸다는 것을 Lovable이 보여줬다는 것이다.

코딩을 싫어한 디자이너

성장 배경이 서술된다. 90년대 영국 리즈에서 자라며 음악과 게임, 인터넷 세 가지에 집착했다는 것이다. 활동도 구체적이다. 지역 음악가들과 온라인 커뮤니티, 자신이 뛰던 세미프로 카운터스트라이크 리그를 위해 웹사이트를 만들며 자유 시간을 보냈다는 것이다. 인상적인 장면도 있다. 방에 숨어 A4 평판 스캐너로 바이닐 아트워크를 스캔했는데, 슬리브가 한 번에 안 들어갈 만큼 커서 각 레코드를 두 번 스캔하고 그 반쪽들을 크랙한 포토샵에서 최대한 정밀하게 맞춰 이어 붙였다는 것이다. 그런데 프로그래밍은 맞지 않았다고 한다. 머릿속 아이디어를 만들려고 코딩을 배우고 싶었지만 프로그래밍을 싫어한다는 것을 금방 알았다는 것이다. 이유도 밝혀진다. 자연스럽게 오지 않았고 영혼에서 에너지를 빨아내는 것처럼 느껴졌다는 것이다.

경력이 이어진다. 십대에 온라인에서 뭔가를 디자인해 돈을 받을 수 있다는 것을 깨달았다는 것이다. 그리고 상승이 서술된다. 친구들을 위한 웹사이트에서 지역 사업체를 위한 것으로 갔고 그것이 결국 열아홉 살에 대학에 다니면서 영국 최대 음악 소매업체의 이커머스를 이끄는 일로 이어졌다는 것이다. 중퇴 이유도 제시된다. 영국에서 인터넷을 교육과정에 포함한 첫 디자인 과정에 등록했지만 2학년에 그만뒀다는 것이다. 결정적 계기가 밝혀진다. 지메일 출시와 그와 함께 온 Ajax였는데, 페이지를 다시 로드하지 않고 웹사이트를 갱신하게 해 준 기술이라는 것이다. 그런데 금지당했다고 한다. 그것을 과제에 쓰는 것이 금지되었을 때 전통 교육은 절대 기술의 속도를 따라가지 못할 것이라고 결정했다는 것이다.

이후 경로도 제시된다. 거기서부터 기술 업계에서 올라와 결국 런던의 스케일업 Element에 도달했고 디자인 부사장이 되었다는 것이다. 자기 정체성도 밝혀진다. 소비자 소셜 스타트업에서 볼 것 같은 반짝이는 대문자 D 디자인 리더와는 완전히 동일시하지 않았으며 자신은 엔지니어가 되고 싶었던 적은 없지만 기술적으로 야심 찬 것을 만드는 엔지니어들과 협업하는 것을 늘 선호했다는 것이다.

어머니와 고수 잎

브랜드에 대한 강한 견해의 출처가 밝혀진다. 기술적 성향의 디자이너라도 브랜드에 대해 강한 의견이 있다는 것이다. 그 신념도 제시된다. 우리가 여러 후보 중에서 골라내는 것은 가장 많은 정성으로 만들어진 것이라고 늘 생각해 왔다는 것이다. 그 공을 어머니에게 돌린다. 다섯 살 때 아버지가 예기치 않게 세상을 떠났고 어머니가 풀타임으로 일하면서 자신과 형제를 혼자 키웠다는 것이다. 주말의 장면도 서술된다. 두 이모와 주말을 보냈는데 이모들이 부엌에서 일을 시키며 바쁘게 했다는 것이다. 가족의 배경이 밝혀진다. 요리는 남아시아 뿌리를 가진 우리 가족에서 사랑의 표현이라는 것이다. 그리고 구체적 작업이 제시된다. 매주 토요일 큰 식사에 들어가는 꼼꼼한 준비 작업을 도왔는데, 고수 잎 하나하나를 줄기에서 떼는 일 같은 것을 몇 시간씩 했다는 것이다.

층위도 관찰되었다고 한다. 사려 깊고 풍미 있는 저녁에 들어가는 모든 층을 봤다는 것이며 양파에 30분, 그다음 마른 향신료, 그다음 신선한 향신료라는 것이다. 그래서 어린 시절의 이해가 정리된다. 아이로서 식사가 사랑으로 만들어졌을 때 그 맛을 알 수 있다는 것을 이해했으며 그것이 자기에게 남았다고 생각한다는 것이다. 자기 규정도 붙는다. Lovable 이전의 자신은 어릴 때 인터넷에서 뭔가를 만드는 것의 연장으로 디자인에서 경력을 찾은 컴퓨터 너드였다는 것이다.

GPT Engineer를 발견하다

계기가 제시된다. 2024년 초 Element에서 밤과 주말에 GPT-3.5를 가지고 놀며 컴퓨터가 이제 생각할 수 있다는 발상에 집착했다는 것이다. 실무 성과도 제시된다. 자기 팀이 정부와 기업, 공공 부문 고객을 담당해 웹과 iOS, 안드로이드의 엄격한 표준을 준수하려고 반복적인 접근성 작업을 많이 해야 했다는 것이다. 그런데 그것을 해결했다고 한다. GPT-3.5가 그 작업의 70퍼센트를 처리하게 하는 방법을 알아냈고 AI의 경계를 찾는 데 몰두하게 됐다는 것이다. 발견의 장면이 서술된다. 그것을 도울 여러 도구를 탐색하다가 GitHub에서 별 5만 개를 모은 GPT Engineer라는 오픈소스 프로젝트를 찾았다는 것이다. 그리고 반응이 제시된다. 만져 보고 감명받았지만 누가 만들었는지 알 수 없었다는 것이다.

웃긴 대목이 있다. GPT Engineer의 웹사이트를 찾았는데 디자인이 너무 형편없어서 사기꾼이 만든 것인지 알아보려고 DNS 기록을 확인해야 했다는 것이다. 그리고 확인 과정이 제시된다. 앤턴의 해커뉴스 프로필을 찾았는데 그가 Y Combinator 창업자라고 되어 있어서 최소한 꽤 정당하다고 판단했다는 것이다. 끌린 이유도 서술된다. Lovable이 될 이 씨앗에 매료되었다는 것이다. 상태도 구체적이다. 매시간 AI로 가능하다고 생각하지 않았던 뭔가를 시도해 볼 생각이 떠올랐다는 것이다. 그리고 신념이 되살아났다고 한다. 최고의 제품은 뭔가를 느끼게 해야 한다는 오래 지녀 온 믿음을 되살렸으며 그 일부가 되고 싶다는 것을 알았다는 것이다.

오너십에 의한 시험

합류 과정이 서술된다. 앤턴에게 콜드 이메일을 보내 디자인 작업을 돕겠다고 제안했고 곧 원격 계약 역할을 정했다는 것이다. 위치도 밝혀진다. 앤턴과 파비안은 스톡홀름에 있고 자신은 오늘까지 런던에 산다는 것이다. 조건도 제시된다. 2주간 주 2일 트라이얼로 시작했다는 것이다. 온보딩 통화의 발언이 인용된다. 파비안이 말을 아끼지 않았다는 것이다. 내용이 제시된다. 여기 당신을 평가할 성과 목록이 있고 전부 모호하며 구조는 스스로 만들라는 것이다. 세 문제가 담긴 한 장이 주어졌다고 한다. 첫째는 우리의 형편없는 UI와 UX, 웹 앱을 소비자급으로 만들라는 것이다. 둘째는 이 제품이 누구를 위한 것이어야 하는지 알아내고 첫 버전의 범위를 정하라는 것이다. 셋째는 커뮤니티 전략을 만들라는 것인데, GitHub와 디스코드 커뮤니티가 있지만 그들이 우리의 장기 사용자인지 확실하지 않다는 것이다.

기한이 제시된다. 각 문제에 측정 가능한 진전을 만들 며칠밖에 없었다는 것이다. 실제로 한 일이 서술된다. 첫 주에 더 직관적인 경험을 만들기 위해 제품과 웹사이트, 온보딩을 해체 분석했고 이 제품이 실제로 누구를 위한 것인지에 대한 가설을 세우기 위해 내부 팀을 인터뷰했다는 것이다. 둘째 주가 더 놀랍다. 브랜드와 웹사이트, 핵심 UX 등 모든 것을 재디자인했고 나흘째 끝에는 배포하고 있었다는 것이다. 규모에 대한 평가가 붙는다. 이것들은 논쟁의 여지 없이 서로 다른 세 사람의 일이었고 재능 있는 개인 기여자가 몇 주 동안 조금씩 해나갈 작업이었다는 것이다. 그런데 반응이 달랐다고 한다. 그 야심의 규모와 며칠 안에 그것을 전부 알아내라고 자기에게 준 신뢰에 에너지를 얻었다는 것이다.

그래서 채용의 성격이 규정된다. Lovable에 합류하는 시험은 터무니없이 큰 문제를 건네받고 어떻게 반응하는지 보는 것이라는 것이다.

다시는 허락을 구하지 않았다

앤턴과의 첫 통화가 이것을 확정한다. 당시 그는 다음 GPT 출시에 관한 정보를 OpenAI에서 캐내려고 샌프란시스코에 있었다는 것이다. 자기 의도도 밝혀진다. 그 세 문제 영역을 해결하려는 자기 접근에 그가 동의하는지 확인해 보고 싶었다는 것이다. 그런데 말이 끊겼다고 한다. 자기 아이디어 하나를 설명하기 시작했는데 그가 끼어들어 말했다는 것이다. 발언이 인용된다. 자기에 대해 하나만 알아야 한다면, 확신하는 것들에 대해 먼저 자기에게 말하는 대신 자동으로 실행하기를 바란다는 것이며 사람들이 스스로 그냥 하지 않으면 짜증이 난다는 것이다.

결과가 한 문장이다. 다시는 허락을 구하지 않았다는 것이다. 판돈에 대한 인식도 바뀌었다고 한다. 내려야 하는 결정의 판돈이 높다고 생각했었다는 것이다. 근거도 제시된다. 기초적인 UX 선택의 방향을 정하고 있었고 AI 이전 세계에서는 그것을 틀리면 되돌릴 수 없는 시간과 돈을 뜻했다는 것이다. 그런데 게임이 바뀌었다고 지목된다. 몇 시간 안에 만들고 다시 만들 수 있는 세계에서는 매몰 비용이 실제 비용이기를 멈췄다는 것이다. 그래서 태도가 정리된다. 틀렸다면 새 정보를 얻은 뒤 그냥 다시 시도한다는 것이다.

클록 스피드

개념이 제시된다. 이것을 클록 스피드라고 불렀다는 것이며 생각하고 결정하고 실행하는 내부 속도라는 것이다. 그리고 차이가 인정된다. 어떤 사람의 시계는 다른 사람보다 빨리 간다는 것이다. 창업자들의 특성이 제시된다. 앤턴과 파비안은 빠르고 주변 모두가 빠르기를 원하며 그것이 자기의 유기적 클록 스피드도 빠르다는 것을 깨닫게 했다는 것이다. 그런데 이전에는 억눌렀다고 한다. 앞선 직장에서는 의도적으로 스스로를 늦췄다는 것이다. 이유도 제시된다. 연차가 올라가면서 더 느리게 생각하고 소통하도록, 자기 말이 어떻게 닿을지 신경 쓰도록 배운다는 것이다.

구체적 예도 붙는다. 원래 웹 앱은 강조색으로 빨간색을 많이 썼는데 자신은 빨간색을 파괴적 행동에만 남기고 싶었다는 것이다. 그리고 속도가 제시된다. 그 변경을 파비안에게 제기하고 말 그대로 몇 초 안에 결정을 내린 것을 기억한다는 것이다. 그래서 정리가 나온다. Lovable이 자신이 몇 년간 억눌러 온 클록 스피드를 재설정하게 밀어붙였다는 것이다.

형편없는 호스텔과 직원 핸드북

스톡홀름 방문이 서술된다. 파트타임 계약 몇 주 뒤 앤턴과 파비안을 직접 만나러 스톡홀름으로 날아갔다는 것이다. 당시 규모도 제시된다. 그때는 스톡홀름의 특징 없는 코워킹 공간에 몇 명뿐이었고 자주 저녁 늦게까지 머물렀다는 것이다. 그래서 도시를 못 봤다고 한다. 사무실로 직행해 돌아왔으므로 도시를 별로 보지도 못했다는 것이다. 그런데 다른 이유도 있었다. 절약하고 싶어서 정말 형편없는 호스텔 방을 예약했기 때문이기도 하다는 것이다. 그리고 그 결과가 문화가 된다. 도착한 뒤 파비안이 비싼 호텔에 돈을 낭비하지 않은 것이 얼마나 좋은지에 대해 지나가듯 말했다는 것이다. 그다음이 결정적이다. 회사 돈을 자기 돈처럼 쓰라는 것이 나중에 직원 핸드북에 들어갔다는 것이다.

인상도 밝혀진다. 앤턴과 파비안이 좀 미쳤다고 생각했지만 사랑스러운 방식으로 그랬다는 것이며 그 인상이 오늘까지 유지된다는 것이다. 제안과 결정이 서술된다. 그들이 정규직 자리를 제안했다는 것이다. 그리고 도박이었다고 인정된다. 자기와 파트너가 첫 아이를 기다리고 있었고 그녀가 앤턴과 파비안과 이야기를 시작한 바로 그 달에 직장을 잃었다는 것이다. 그럼에도 결정한 이유가 제시된다. 제품에서 느낀 끌림도, 이전에 허락되지 않았던 속도로 그것을 만들 가능성도 저항할 수 없었다는 것이다.

네 번의 프롬프트에 한 번은 오류였다

출시 전 여름이 서술된다. 직관의 훈련이었다는 것이다. 상황도 구체적이다. 실존적 질문과 씨름하고 앱 전체를 만들고 다시 만들며 날을 보냈는데, 그것이 일부 시간에만 작동했기 때문이라는 것이다. 당시 구성이 제시된다. 회사는 기술 창업자 둘과 자신, PM 한 명, 엔지니어 몇 명뿐이었다는 것이다. 그리고 재작성 횟수가 밝혀진다. 4개월에 제품을 완전히 삭제하고 다시 만든 것이 두 번이라는 것이다. 결과도 정직하다. 매번 점진적으로 더 신뢰할 만해졌지만 LLM이 여전히 대략 네 번의 프롬프트 중 한 번은 오류를 반환했다는 것이다. 당시 분위기도 서술된다. 그때 LLM에 대한 기본 반응은 실수했을 때 지적하는 것이었고 그 회의론과 논쟁하기 어려웠다는 것이다. 사용자 반응도 제시된다. 누가 Lovable을 써야 하는지 알아내는 작업의 일부로 이 시기에 여러 사용자 리서치 통화를 했는데, 대부분이 그것을 실체 없는 것으로 생각하거나 4분의 1만 작동하는 정말 멍청한 발상으로 생각했다는 것이다.

사용자 정의의 공백도 밝혀진다. 앤턴은 특정 사용자를 염두에 두고 GPT Engineer를 시작하지 않았고 아직 누구를 위한 것이어야 하는지 말할 확신을 가진 사람이 아무도 없었다는 것이다. 그런데 관찰이 방향을 준다. 계속 더 많은 흡인력을 얻은 뒤에야 비기술적인 사람들이 그것에서 많은 가치를 찾고 있다는 것을 알아챘다는 것이다. 그래서 깨달음이 나온다. 전문 엔지니어가 아닌 세계의 99퍼센트를 위한 AI 코드 생성이 훨씬 더 영향력 있을 것이라는 것을 깨달았다는 것이다.

코드를 보여줄 것인가 — 양방향 문

핵심 디자인 문제가 제시된다. 코딩을 모르는 사람에게 최고의 코딩 도구는 무엇인가라는 것이다. 그리고 하위 질문이 나온다. 그들이 실제 코드를 봐야 하는가라는 것이다. 논쟁의 양쪽이 제시된다. 엔지니어들은 LLM이 작업을 보여줄 때 그것을 더 신뢰했다는 것이다. 반면 자신은 비기술적인 사람들, 즉 우리가 만들려고 고려하던 사용자들이 이해하지 못하는 코드를 읽는 데서 많은 가치를 얻지 못할 것이라고 느꼈다는 것이다. 그런데 태도가 중요하게 서술된다. 의견을 느슨하게 쥐고 있었다는 것이다. 그리고 결정의 논거가 제시된다. 궁극적으로 코드 없이 진행하기로 했는데, 자신이 그것이 양방향 문이라는 논거를 냈기 때문이라는 것이다. 내용도 명확하다. 없이 시작해서 나중에 추가하는 것이 그 반대보다 더 쉬울 것이라는 것이다.

그래서 진행이 서술된다. 99퍼센트를 위해 만들겠다는 사명 아래 뭉쳤고 대부분 코드를 보여주지 않는 제품으로 나아갔다는 것이다. 그런데 직관에 대한 정직한 고백이 붙는다. 직관에 대해 웃긴 것이 있는데, 출시 전에 99퍼센트를 위해 만들겠다는 사명에 100퍼센트 확신했다고 생각하지 않는다는 것이다. 그리고 가정이 제시된다. 솔직히 말해 출시가 그만큼 성공적이지 않았다면 원점으로 돌아갔을 가능성이 크다는 것이다.

출시 — Claude 3.5 Sonnet과 세 번째 재작성

돌파구가 밝혀진다. Claude 3.5 Sonnet의 출시가 Lovable을 세 번째로 완전히 다시 만들 수 있게 한 기술적 돌파를 줬고 신뢰성이 극적으로 개선되었다는 것이다. 사용자 반응의 변화가 제시된다. V3를 끝낸 뒤 다시 사용자들과 통화했는데 이번에는 다른 곡조였다는 것이다. 반응도 구체적이다. 이야기할 때 사람들이 환해졌으며 갑자기 전에는 할 수 없었던 것들을 할 수 있게 되었다는 것이다. 두 통화가 기억된다고 한다. 하나는 의료 종사자였는데 팀을 더 효율적으로 만들기 위해 Lovable을 쓰고 싶은 모든 방식에 대해 이야기했다는 것이다. 태도도 서술된다. 자기 아이디어를 말할 때 아주 활기찼다는 것이다.

그 통화에서 얻은 인식이 중요하다. 우리가 바이브 코딩이라는 막연한 발상을 위해 프로그래밍을 가능하게 하는 것만이 아니라는 사실에 놀랐다는 것이다. 정확한 내용도 제시된다. 우리는 99퍼센트에 도달했고 이 경우에는 이 도구로 자기 분야를 앞으로 밀 수 있는 진짜 전문가들이었다는 것이다. 그래서 현재의 핵심 사용자가 규정된다. 문제에 가장 가까이 있으면서 이제 그 해결책을 만들 수 있는 도메인 전문가라는 것이다. 다른 한 명도 기억된다. ADHD가 있는 호주 사람이었다는 것이다. 그의 말이 전해진다. 세상의 모든 생산성 도구를 시도했지만 어떤 것도 자기 뇌에 맞게 작동한 적이 없었다는 것이며 모든 노트 앱과 모든 캘린더 앱이 그랬다는 것이다. 그래서 그가 한 일이 제시된다. 자기를 위해 특별히 설계된 자기만의 개인 소프트웨어 스위트를 만들기 시작했다는 것이다.

NICU에서 팔로 아이를 받치고

개인적 상황이 서술된다. 그 가을은 자기 삶에서 강렬한 변화의 계절이었다는 것이다. 내용이 제시된다. 아들이 태어났고 심장 문제를 관찰하며 신생아 집중치료실에서 그와 몇 주를 보냈다는 것이다. 그리고 아이러니가 붙는다. 적절하게도 아이는 심장에서 전기를 너무 많이 만들어내는 상태로 태어났다는 것이다. 일에서 위안을 찾았다고 한다. 출시로 이어지는 시기에 돌아간 일의 강렬함에서 위안이 되는 도피를 찾았다는 것이다. 그리고 구체적 장면이 제시된다. 노트북으로 작업하면서 아들을 팔에 받치는 정확한 자세를 알아냈고 아이가 낮잠 자는 동안 몇 시간씩 몰입했다는 것이다.

출시 결정도 서술된다. 사용자들의 확신이 도약할 자신감을 줬다는 것이다. 근거도 제시된다. 제품이 작동할 때 사람들이 그 마법을 느꼈고 우리도 그것을 느낄 수 있었다는 것이다. 그래서 결정이 나온다. 다듬을 기술적 구석이 남아 있었지만 11월에 출시하기로 했다는 것이다. 그리고 몇 주 뒤의 관찰이 제시된다. 다음 몇 주에 걸쳐 입소문이 주된 트래픽 원천임을 봤고 왜 더 빨리 출시하지 않았는지 의아해했다는 것이다.

축하하지 않는 회사

그런데 거의 축하하지 않았다고 한다. 대신 여름 내내 관찰해 온 바로 그 오류율에 집중했다는 것이다. 장면이 제시된다. 금요일 전체 회의에 참석해 1,000만 달러 ARR 같은 큰 숫자에 박수를 쳤다는 것이다. 그런데 반응이 다르다. 그중 어느 것도 기쁨이나 가치를 주지 않았다는 것이다. 대신 무엇을 했는지가 제시된다. 그것은 출시가 옳았다는 것을 확인해 주고 계속하라고 말한 것일 뿐이라는 것이다. 문화가 한 문장으로 정리된다. 우리 전사 회의 중 하나를 듣는다면 회사가 형편없이 하고 있다고 생각할 것이라는 것이다. 그리고 이유가 붙는다. 정말 잘 되고 있을 때조차 우리가 더 잘할 수 있는 것에 집중한다는 것이다.

재브랜딩 — 정성이 들어가면 정성이 나온다

기준이 제시된다. 모든 디자인 작업에서 뭔가가 사용 가능한 것과 바람직한 것의 차이를 생각한다는 것이다. 그리고 신념이 제시된다. 패션이든 음악이든 음식이든 어떤 매체에서든 뭔가가 정성으로 만들어졌을 때 알 수 있다고 믿는다는 것이다. 근거도 붙는다. 어릴 때 토요일 가족 저녁도 마찬가지였으며 소프트웨어도 다르지 않다고 생각한다는 것이다. 첫 로고의 두 목표가 밝혀진다. 11월 출시를 위해 원래 첫 로고를 만들 때 두 목표를 세웠는데, 기억할 만한 보석이 필요하고 우리가 신경 쓴다는 것을 전달해야 한다는 것이다. 의도된 반응도 제시된다. Lovable과 처음 상호작용하는 누군가가 뒤에 제대로 된 팀이 있구나라고 생각하게 하고 싶었다는 것이다.

제작 과정도 밝혀진다. 하트 아이콘을 위한 구글 머티리얼 디자인 심볼로 Spline에서 첫 브랜드 히어로를 만들었다는 것이다. 판단도 제시된다. 이 크고 화려한 테크니컬러 3D 하트가 분명히 독특하며 사람들에게 우리가 신경 쓴다는 것을 보여줬다고 생각했다는 것이다. 그런데 문제가 열거된다. 두 목표를 충족했지만 확장 가능한 디자인의 모든 규칙을 어겼다는 것이다. 구체적 증상이 제시된다. 파비콘이 읽을 수 없었고 색들이 전부 뭉개졌다는 것이다. 그리고 개인적 공포가 붙는다. 팀이 굿즈를 몹시 원했는데, 자기 형편없는 프로토 브랜드를 티셔츠에 영원히 기념하는 생각에 질렸다는 것이다.

재브랜딩 과정이 서술된다. 출시 두 달 뒤 새로 얻은 성장과 함께 확장될 무언가로 재브랜딩할 숨 쉴 틈이 생겼다는 것이다. 협업 상대도 제시된다. 오래 존경해 온 Primary Studio의 닉 패티슨에게 연락했다는 것이다. 그의 이력도 밝혀진다. 그는 아이 하트 뉴욕 로고의 창작자인 전설적 디자이너 밀턴 글레이저와 일했다는 것이다. 그리고 목표가 아이러니하게 제시된다. 함께 2주 스프린트에서 수십 년을 견딜 마크를 내놓겠다는 작은 목표를 세웠다는 것이다.

몸이 움직이면 화학물질도 움직인다

브리프의 방법이 제시된다. 극도로 단순한 브리프를 만들었다는 것이다. 방법도 구체적이다. Lovable을 쓰는 경험을 증류하려고 지난 한 달간 사용자와 한 모든 통화를 되돌려 봤다는 것이다. 핵심 관찰 규칙이 제시된다. 누군가의 몸이 움직일 때마다 그들이 무엇에 대해 말하고 있었는지 적었다는 것이다. 그리고 가설이 밝혀진다. 자기 논지는 그들의 몸이 변했다면 그들 뇌의 화학물질도 변하고 있을 것이라는 것이었다는 것이다. 그 통화들이 준 것이 명시된다. 오늘까지 여전히 쓰는 세 가지 브랜드 감정의 언어를 줬다는 것이다. 세 감정이 인용과 함께 제시된다. 가능성은 이런 일을 하는 것이 가능하다고 생각한 적이 없다는 것이다. 권한은 내가 원하는 것을 하기 위해 다른 누구에게 의존할 필요가 없다는 것이다. 속도는 초인적 능력을 가진 것 같다는 것이다.

닉에게 한 말이 인용된다. 이 감정들을 증진하고 있다면 브랜드에 맞고 이 감정들을 깎아내리고 있다면 브랜드에서 벗어난 것이라는 것이다. 그리고 유일한 다른 요구가 제시되는데 웃긴다. 보라색은 안 된다는 것이었으며 완전히 주관적이지만 어떤 이유로 보라색에 비이성적인 혐오가 있다는 것이다.

드림스케이프에서 하트로

작업 과정이 제시된다. 다음 며칠간 그와 그의 협업자가 반응할 두 가지 선택지 시리즈를 보여줬다는 것이다. 그리고 속도가 제시된다. 월요일에 시작해 수요일에는 드림스케이프를 가지고 놀고 있었다는 것이다. 그 발상의 근거도 밝혀진다. 꿈에서 가능성과 권한, 속도를 느낀다는 발상이 이끌었다는 것이다. 시도도 서술된다. 베이퍼웨이브 느낌의, 거의 사이키델릭한 요소를 시도했다는 것이다. 그런데 평가가 붙는다. 방향이긴 했지만 아직 브랜드는 아니었다는 것이다. 그래서 질문이 제시된다. 드림스케이프를 어떻게 정밀한 무언가로 축소할 수 있느냐는 것이며 그것의 본질이 무엇이냐는 것이다.

그렇게 하트가 태어났다고 한다. 옆으로 돌려서 L처럼 되었다는 것이다. 그리고 사실이 하나 붙는다. 대부분의 사람이 이것을 알아채지 못한다는 것이다. 각 요소의 의미가 제시된다. 그라데이션과 텍스처가 꿈의 흐릿함을 불러온다는 것이다. 색의 스펙트럼은 Lovable이 수평적 제품이며 무한한 방식으로 쓸 수 있다는 발상을 나타낸다는 것이다. 하트 모양은 우리 이름과 자기가 오래 지녀 온 브랜드 철학을 묶는데, 소프트웨어는 뭔가를 느끼게 해야 한다는 것이다. 이름의 유래도 밝혀진다. 앤턴이 회사를 Lovable이라고 이름 지은 이유는 우리 도구로 소프트웨어를 만드는 사람들이 그 사용자에게 긍정적 감정을 불러일으키기를 원했기 때문이라는 것이다.

시대 흐름과의 어긋남도 설명된다. 사람들이 그 순간 기술 업계의 디자인 시대정신을 거스르는 선택을 왜 했는지 물었다는 것이다. 당시 흐름이 제시된다. 대부분이 진보적으로, 따라서 기술적으로 보이고 싶어 했거나 인간적으로 느껴지려는 시도로 손으로 그린 불규칙한 모티프를 썼다는 것이다. 반면 자신들은 그라데이션과 하트를 골랐다는 것이다. 그런데 의도가 정정된다. 두드러지기 위해 이 모습을 고른 것이 아니며 그렇게 하는 데 도움이 되더라도 그렇다는 것이다. 진짜 이유가 제시된다. 그것이 사람들이 Lovable을 쓰며 느낀 것에 진정성 있게 느껴졌을 뿐이라는 것이다.

오너십의 경험이 정리된다. 커리어에서 느낀 가장 큰 정도의 오너십은 회사 생애의 대부분에 대해 브랜드 전체의 단독 관리자였던 것이라는 것이다. 그리고 과정이 요약된다. 첫 브랜드를 만들도록 신뢰받았고 그것은 초기 출시를 넘어 확장되지 않았으며 문제를 인식하고 빠르게 해결했고 그것을 해결하도록 도울 적절한 사람들을 데려왔다는 것이다. 그런데 하지 않은 것이 명시된다. 창업자들의 승인 도장을 계속 받을 필요가 없었으며 자기에게 좋게 느껴지는 것을 찾도록 그냥 신뢰받았다는 것이다.

100M ARR과 오너십 연극

성장 수치가 제시된다. 2024년 11월 출시 뒤 Lovable은 단 여덟 달 만에 1억 달러 ARR로 질주했으며 그 속도로 그것을 해낸 소수의 스타트업 중 하나가 되었다는 것이다. 그 속도의 함의가 제시된다. 우리가 성장하는 속도는 모든 결정을 숙고하기 위해 배를 멈출 수 없다는 것을 뜻했다는 것이다. 그래서 원칙이 제시된다. 여기 모두가 자기 본능을 따라 판단하도록 신뢰받으며 그렇게 하기 전에 앤턴에게 가져가는 수고는 하지 말라는 것이다. 속도에 대한 변호가 이어진다. 속도는 이제 슬롭이나 뭔가를 형편없이 하는 것과 연관되어 더러운 말이 될 수 있다는 것이다. 그런데 자기 관점이 제시된다. 속도는 하는 속도만이 아니라 배우는 속도를 가속한다는 것이다. 방법도 제시된다. 학자처럼 문제에 접근해 몇 주간 토론하는 대신, 그것을 더 작은 부분으로 쪼개서 실제 사람들에게 주어 풀게 할 수 있다는 것이다.

앤턴의 방식이 제시된다. 그가 Lovable의 모두가 이렇게 움직이기 쉽게 만든다는 것이다. 구체적 장면도 제시된다. 모든 전체 회의에서 자기가 생각해 온 것을 공유하고 왜 내가 틀렸는지 말해 달라고 한다는 것이다. 태도도 서술된다. 항상 모두에게서 피드백을 청하며 자기 맹점을 드러내려 한다는 것이다. 그래서 효과가 정리된다. 그것이 여기 모두에게 틀려도 괜찮다는 것을 깨닫게 하는 분위기를 만든다는 것이다. 그리고 정체성이 제시된다. 대신 우리는 진실 추구자이며 빠르게 행동해 진실을 찾는 한 그것이 어디서 오는지는 중요하지 않다는 것이다.

고유한 가치가 지목된다. 후보자들과 이야기할 때 Lovable에서 고유하게 Lovable한 가치를 표현하려고 스스로에게 도전한다는 것이다. 그리고 늘 돌아오는 것이 밝혀진다. 오너십이라는 것이다. 그 범위가 제시된다. 여기 모두가 사용자와 이야기하는 것에서 아이디어의 첫 씨앗으로, 그것을 만들고 배포하고 훌륭하게 만들기 위해 두 배로 걸고 심지어 그것을 삭제하기로 결정하는 것까지 갈 수 있다는 것이다. 그리고 자격이 명시된다. 개인 기여자로서 여기서 그렇게 할 완전한 허가를 갖는다는 것이다. 그리고 대비가 날카롭게 제시된다. 많은 회사가 오너십 연극을 한다는 것이다. 내용이 서술된다. 스스로 결정할 권한을 주겠다고 말하면서 추신으로 통과해야 할 백만 개의 관문이 있고 당신이 해결하는 문제를 30초 동안 생각한 임원이 마지막 순간에 헬리콥터처럼 내려와 결정을 바꾼다는 것이다.

Lovable의 기대가 대비된다. 여기서는 판단할 가장 정보에 밝은 사람이 되기를 기대받으며 판단이 틀렸을 때조차 더 나은 길을 찾도록 신뢰받는다는 것이다.

재미있게 하는 사람을 이길 수 없다

채용 기준이 제시된다. 이기적으로 말해 Lovable이 확장하면서 자기가 늘 일하고 싶었던 팀을 만들려 한다는 것이다. 방법이 구체적이다. 채용에서 사람들의 내재적 동기를 파고드는 데 많은 시간을 쓰는데, 다시 말해 그들이 어린 시절에 무엇을 했는지라는 것이다. 패턴도 제시된다. 지금 자기 팀에서 잘하고 있는 사람들은 자기와 아주 비슷한 이야기를 갖고 있다는 것이다. 예시가 열거된다. 윈앰프 스킨이나 콜 오브 듀티 배너를 만들었기 때문에 디자인에 들어왔다는 것이다. 그리고 성격이 규정된다. 인터넷에서 너무 많은 시간을 보낸 너드 아이들이었고 이제 자기가 만드는 디자인에 깊이 신경 쓰는데 그것이 놀이의 연장처럼 느껴지기 때문이라는 것이다.

실제 인물도 언급된다. 그들이 자기가 채용한 첫 두 디자이너라는 것이다. 니클라스는 재미로 컴퓨터를 분해하며 자랐고 펠릭스는 아직 학교에 있을 때 첫 소프트웨어 사업을 시작했다는 것이다. 글은 배움으로 끝난다. 배운 것은 재미있게 하는 사람을 그냥 이길 수 없다는 것이라는 것이다. 그리고 근거가 붙는다. 이제 직업적으로 하는 모든 것을 어릴 때의 호기심에서 배웠으므로, 자기를 움직이게 하는 것과 비슷하게 조율된 사람들을 찾고 싶다는 것이다.

더 생각해보기

• 30분에 만든 정체성으로 출시하고 두 달 뒤 재브랜딩하는 순서는 어떤 조건에서만 정당한가.
• 사업 지표를 기억하지 못하고 사용자 감정만 기억한다는 서술은 회고의 정직함인가 서사의 선택인가.
• 몸짓 변화를 뇌 화학물질 변화의 증거로 쓰는 방법론은 어디까지 신뢰할 수 있는가.
• 매몰 비용이 실제 비용이기를 멈췄다는 판단은 어떤 종류의 결정에서 여전히 틀린가.
• 클록 스피드가 조직 문화가 되면 느린 시계를 가진 사람의 기여는 어떻게 평가되는가.
• 네 번에 한 번 오류가 나는 제품을 사용자 확신만으로 출시한 결정은 무엇이 달랐으면 실패했는가.
• 코드를 보여주지 않기로 한 선택을 양방향 문으로 판정한 근거는 실제로 검증되었는가.
• 잘 되고 있을 때도 더 잘할 것에만 집중하는 문화는 번아웃과 어떻게 구별되는가.
• 어린 시절 놀이 이력으로 채용하는 방식은 어떤 배경의 후보를 체계적으로 걸러내는가.
• 오너십 연극과 진짜 오너십의 차이는 결과가 나쁠 때 무엇으로 드러나는가.