모두가 유능한데도 허리케인급 역풍이 분다 - 조정의 역풍이 조직을 느리게 만드는 구조

모두가 유능한데도 허리케인급 역풍이 분다

TL;DR

• 진단이 통상적인 원인을 먼저 배제하는데 성공한 조직이 성장할수록 예전에는 간단했던 일까지 느려지는 이유는 누군가의 무능이나 방해가 아니라 조정에 참여하는 사람과 불확실성이 늘면서 자연스럽게 생기는 역풍이라는 것이다. 원저자의 표현이 더 강하다. 모두가 유능하고 협력적일 때조차 허리케인급 역풍을 얻을 수 있는 이유를 보여 준다.
• 비선형성이 숫자로 제시되는데 두 사람이 각각 99퍼센트 확률로 역할을 하면 둘 다 성공할 가능성은 약 98퍼센트인데 필요한 사람이 10명이면 약 90퍼센트로 떨어진다. 현실 조건을 넣으면 더 급하게 내려가 10명이 각각 95퍼센트면 약 60퍼센트, 90퍼센트면 약 35퍼센트다.
• 관계 수도 같은 방식으로 불어나는데 10명 팀에는 45개의 일대일 관계가 있고 관계 수는 대략 n제곱으로 증가한다. 그리고 거리가 문제를 키운다. 같은 팀이면 공통 관리자가 중재할 수 있지만 조직도를 여러 단계 올라가야 하면 시간과 맥락 전달이 늘고, 문제를 올리는 행위 자체가 정치적이고 감정적인 사건으로 받아들여진다.
• 비용이 보이지 않는다는 점이 악순환을 만드는데 회의와 1대1, 관계 형성, 추적 문서에 쓰는 시간은 여러 사람에게 나뉘어 발생하고 정식 프로젝트 비용으로 기록되지 않는다. 그 결과 조직 상태가 규정된다. 작은 변경에도 수많은 동의가 필요하고 팀들이 같은 목표를 이해하지 못하며 실제 결과보다 바쁘게 움직이는 모습이 보상받는, 강하게 결합됐지만 느슨하게 정렬된 상태다.
• 처방은 중앙 통제의 반대편에 있는데 공통 전략에 맞춰 작고 독립적인 팀이 짧은 단계로 가치를 쌓는 느슨하게 결합됐지만 강하게 정렬된 조직을 만드는 것이다. 실행 방식이 은유로 정리된다. 달을 정하되 곧장 뛰어오르지 않고 지붕부터 오르며, 계획대로 움직이지 않는다고 불평하는 건축가보다 조건을 조성해 성장을 유도하는 정원사처럼 사고하는 것이다.

Source

조직이 커질수록 일이 느려지는 이유, 조정의 역풍 [171p 슬라이드] — Alex Komoroske(komoroske.com) · GeekNews 요약, 댓글 포함

[news.hada.io/topic?id=33091](https://news.hada.io/topic?id=33091) · [komoroske.com/slime-mold](https://komoroske.com/slime-mold/)

Knowledge

점균류에 가까운 조직

발표는 조직을 두 극단 사이에 놓고 시작한다. 구성원이 자율적으로 판단하는 상향식 구조와 위계에 따라 움직이는 하향식 구조 사이의 어딘가에 위치한다는 것이다. 전형적인 하향식은 군대이고 상향식은 독립된 개체의 행동이 집단적인 패턴을 만드는 점균류로 비유된다. 다만 조건이 붙는다. 실제 군대도 완전히 하향식으로 작동하지 않으며 두 유형은 조직을 이해하기 위한 극단적인 모형이라는 것이다.

두 구조의 성질이 대비된다. 상향식은 예측과 통제가 어렵지만 개인의 자율성이 높고 유동적이고 다소 혼란스럽지만 변화에 잘 적응하며 효율적인 실행보다 탐색에 강하고 일부가 실패해도 전체가 살아남는 회복력이 있다. 하향식은 예측과 통제가 쉽고 구조적이며 효율적이지만 변화에 취약하고 구성원이 기계의 부품처럼 움직일 수 있다.

그래서 기술 기업의 선택이 설명된다. 전통적인 대기업은 하향식에 가깝지만 기술 기업은 모호한 상황에서 빠르게 움직이고 자율성을 활용하기 위해 상향식 구조를 선호한다는 것이다. 그 결과 현대의 많은 기술 조직이 중앙 통제보다 수많은 구성원의 개별 판단에서 전체 행동이 나타나는 점균류에 가까운 조직이 된다.

원저자가 밝힌 착상 경로가 이 관점의 뿌리를 보여 준다. 학부 시절 위키피디아 사용자 공동체의 출현적 권력 역학을 연구하면서 아이디어가 시작됐고 웹 표준 참여 경험도 영향을 줬다는 것이다. 그리고 적용 범위를 넓게 잡는다. 어느 한 맥락에 특수한 것이 아니라, 자율성을 가지고 깊이 마음을 쓰는 개인들이 있을 때면 본질적으로 출현한다는 것이다. 태도도 명시된다. 이 역학을 무시하는 대신 연민과 열린 마음으로 인정하고 받아들이는 것이 중요하다고 본다.

99퍼센트 둘이면 98퍼센트, 90퍼센트 열이면 35퍼센트

조정의 역풍은 게으르거나 무능한 사람을 전제하지 않는다. 모든 구성원이 성실하고 전문성이 높으며 협력적이어도 조직 구조 자체에서 같은 문제가 발생할 수 있다는 것이다.

논거가 확률로 제시된다. 프로젝트가 성공하려면 참여자 모두가 필요한 노력을 적절한 시점에 투입해야 한다. 두 사람이 각각 99퍼센트 확률로 역할을 수행해도 두 사람 모두 성공할 가능성은 약 98퍼센트다. 같은 조건에서 필요한 사람이 10명으로 늘어나면 전체 성공 가능성은 약 90퍼센트로 떨어진다.

그런데 현실 조건이 더해지면 숫자가 급해진다. 각자 여러 프로젝트와 우선순위를 동시에 갖고 있어 특정 프로젝트에 필요한 노력을 투입할 가능성이 더 낮아진다는 것이다. 10명이 각각 95퍼센트 확률로 참여하면 전체 성공 가능성은 약 60퍼센트이고 개인별 가능성이 90퍼센트로 조금 더 낮아지면 약 35퍼센트다. 그래서 결론이 구조로 정리된다. 개인의 참여 가능성이 조금만 변해도 전체 프로젝트에는 훨씬 큰 영향을 주는 구조라는 것이다.

수식의 위치도 스스로 한정한다. 발표의 수식은 실제 조직의 성과를 정확히 예측하려는 공식이 아니라, 인원과 의존성이 늘어날 때 나타나는 비선형 효과를 설명하기 위한 모형이라는 것이다.

불확실성은 실행보다 비싸다

프로젝트의 가치와 필요한 비용을 미리 정확히 알 수 있다면 우선순위를 정하기 쉽지만 실제 조직에서는 두 요소 모두 불확실하다. 효과가 먼 미래에 나타나거나 여러 조직에 분산될수록 예상 가치를 판단하기 어려워진다. 다음 작업이 무엇인지, 얼마나 많은 시간이 필요한지, 다른 사람의 도움이 얼마나 필요한지도 처음에는 보이지 않을 수 있다.

불확실성이 터널을 막은 바위로 비유된다. 실행을 계속하기 전에 바위를 치우고 남은 경로를 확인해야 한다는 것이다. 그리고 비용 비교가 이 절의 핵심이다. 문제를 조사하고 팀원들과 논의해 불확실성을 제거하는 작업이 실제 실행 한 단계보다 훨씬 많은 시간이 들 수 있다는 것이다. 게다가 하나의 불확실성을 해결한 뒤 새로운 불확실성이 드러나거나 목표가 예상보다 훨씬 멀리 있었다는 사실을 발견할 수도 있다.

예상의 정확도에 대한 관찰도 붙는다. 새로운 문제일수록 불확실성이 크고 시간 범위가 길어질수록 예상의 정확도는 비선형적으로 낮아진다는 것이다. 사람마다 프로젝트를 바라보는 위치와 보유한 맥락이 달라 필요한 노력에 대한 예상도 달라진다. 그래서 전형적인 오판이 지목된다. 다른 사람의 작업을 스프레드시트 몇 칸 채우는 일처럼 단순하게 보고 실제 난도를 과소평가하기 쉽다는 것이다. 조직의 전략을 서로 다르게 이해하거나 리더의 결정이 반복해서 바뀌면 목표와 작업 범위가 계속 흔들리며 불확실성이 더 커진다.

관계는 n제곱으로 늘고 거리가 해결을 막는다

프로젝트 성공은 각자가 작업을 수행하는지뿐 아니라 참여자 사이에서 갈등이 발생하지 않는지에도 좌우된다. 갈등의 성격이 먼저 규정된다. 단순히 사이가 나빠서 생기는 것이 아니라 성격과 신뢰, 우선순위와 시간 범위의 차이처럼 정당한 의견 차이에서도 발생한다는 것이다.

관계 수의 증가가 숫자로 나온다. 10명으로 구성된 팀에는 45개의 일대일 관계가 있으며 일반적으로 관계 수는 대략 n제곱으로 증가한다. 그래서 개별 관계에서 문제가 발생할 확률이 낮아도 관계가 많아지면 전체 프로젝트에 영향을 줄 가능성이 빠르게 커진다.

해결 난이도는 조직도상 거리가 결정한다. 같은 팀에 속한 두 사람 사이의 문제는 공통 관리자가 중재할 수 있어 비교적 초기에 해결하기 쉽다는 것이다. 그런데 서로 다른 팀에 속해 공통 관리자를 만나려면 조직도를 여러 단계 올라가야 할 경우 해결이 훨씬 어려워진다. 두 사람의 관리자와 그 위의 관리자가 참여하면서 필요한 시간과 맥락 전달이 늘어난다.

그리고 구조적 장애물이 셋 지적된다. 높은 단계로 문제를 올리는 행위 자체가 정치적이고 감정적인 사건으로 받아들여질 수 있다는 것, 세부 내용을 모르는 상위 관리자가 상황을 단순화해 좋지 않은 결정을 내릴 위험도 커진다는 것, 그리고 사람들이 문제를 크게 만들거나 상대를 공격하는 모습으로 보이기 싫어 작은 갈등을 공식적으로 제기하지 않는 경향이 있다는 것이다.

그래서 결과가 폭발적이다. 해결되지 않은 불신은 쌓이다가 작은 실수나 회의 초대 누락 같은 사건을 계기로 큰 갈등으로 터질 수 있다는 것이다. 심리 기제도 지목된다. 자신이 늦으면 교통 상황을 탓하고 상대가 늦으면 태도를 탓하는 근본적 귀인 오류가 불신을 강화한다. 사람 수가 많고 조직도상 멀리 떨어진 팀들이 함께 일할수록 이 역풍은 매우 빠르게 강해진다.

보이지 않는 비용이 만드는 악순환

강한 조정의 역풍을 이겨내려면 회의와 1대1, 전략 행사, 관계 형성, 공동 검토와 추적 문서에 막대한 시간을 사용해야 한다. 문제는 이 비용의 성격이다. 여러 사람에게 나뉘어 발생하고 정식 프로젝트 비용으로 기록되지 않아 대부분 보이지 않는다는 것이다.

그래서 착시가 생긴다. 조직은 여전히 예전과 같은 속도로 일할 수 있다고 가정하지만 실제로는 같은 결과를 얻는 데 몇 배에서 몇십 배의 노력이 필요해진다. 비용을 제대로 계산하지 않으면 모두가 지나치게 많은 일을 맡고 영웅적인 노력으로 부족한 부분을 메우려 한다.

악순환의 고리가 명확하다. 다른 팀과 맞추는 일이 너무 어려워지면 빠르게 움직이기 위해 각자 다른 방향으로 나아가거나 불편한 정보를 무시하게 된다는 것이다. 각 팀의 영웅적인 행동이 변화와 혼란을 만들고 늘어난 불확실성이 다시 더 많은 조정을 요구한다. 조직 전체가 일관된 결과를 내기 어려워질수록 이를 통제하려는 회의와 절차는 더 늘어난다.

도달점이 이름을 얻는다. 강하게 결합됐지만 느슨하게 정렬된 상태다. 증상이 열거된다. 작은 변경에도 수많은 사람의 동의가 필요하고 서로 다른 팀은 같은 목표를 이해하지 못하며 실제 결과보다 바쁘게 움직이는 모습이 보상받는다.

그다음 단계가 은폐다. 문제가 드러나면 상위 리더가 개입해 상황을 더 흔들 수 있어 각 팀이 문제를 감추기 시작한다는 것이다. 그러면 리더는 현장에서 벌어지는 일을 알기 어려워지고 전략의 시간 범위는 수년에서 분기, 몇 주 단위로 짧아진다. 구성원은 옳다고 믿는 행동과 조직이 보상하는 행동 사이에서 갈등하다 소진된다. 마지막 상태가 한 줄로 정리된다. 모두가 제자리에서 바쁘게 움직이지만 실제 성과는 거의 만들지 못하는 상태다.

문제를 악화시키는 해결책들

역풍을 무시하는 것부터 문제다. 문제는 보이지 않는 곳에서 쌓이고 구성원은 자신의 경험을 부정당한다고 느끼며 소진된다는 것이다. 반대편도 지적된다. 개인이 시스템을 바꿀 수 없다며 포기하는 것도 역풍을 더 강하게 만든다. 균형이 붙는다. 자신에게 불가능한 책임까지 요구할 필요는 없지만 개인의 선택과 행동은 여전히 중요하다는 것이다.

급격한 하향식 전환도 위험하다. 복잡한 환경에 적응하지 못하는 취약한 조직이 될 수 있다는 것이고 판정이 강하다. 제대로 작동하지 않는 하향식 조직은 혼란스러운 상향식 조직보다 더 나쁠 수 있다. 게다가 조직 문화와 관리 역량을 바꾸는 데는 오랜 시간이 필요하다.

고위 리더가 세부 문제를 직접 해결하려고 뛰어드는 것도 위험으로 분류된다. 문제의 원인이 개별 작업보다 시스템 구조에 있기 때문이고 맥락을 충분히 알지 못한 개입은 변화와 불확실성을 더 늘린다는 것이다.

영웅주의의 한계도 짚는다. 소수의 헌신적인 사람이 계속 무리해서 문제를 해결하는 방식은 지속할 수 없고 장기적인 개선에 투자할 여유를 없앤다는 것이다. 반대 방향의 과잉도 문제다. 실행 비용이 비싸다는 이유로 모든 결과를 완벽하게 만들려 하면 더 많은 조정이 필요해져 아무 일도 시작하지 못한다.

마지막 조언이 태도에 관한 것이다. 불편한 사람이 나타났을 때 악당으로 규정하기보다, 자신이 모르는 제약이나 위험을 보고 있을 가능성을 먼저 살펴야 한다는 것이다.

작은 팀과 단계적 실행

처방은 상향식 조직을 완전히 통제하려 하기보다 점균류 같은 구조의 장점을 활용하는 것이다. 점균류형 조직은 혼란스럽지만 변화하는 환경에 잘 적응하고 일부 실패에도 살아남으며 예상하지 못한 해결책을 만들어 낸다.

판단 기준이 바뀐다. 모든 세부 사항을 미리 맞추기보다 결과가 충분히 좋은 방향과 일정으로 수렴하고 있는지를 판단한다는 것이다. 그래서 목표가 완벽한 현재 상태가 아니라 시간이 지나며 맞춰지는 점진적인 수렴이 되고 시스템과 팀을 가능한 한 분리한다.

회계 방식도 바뀐다. 프로젝트를 평가할 때 개발 노력뿐 아니라 조정의 역풍까지 실제 비용에 포함해야 한다는 것이다. 그 결과가 흥미롭다. 조정 비용을 반영하면 당연히 해야 할 것처럼 보였던 프로젝트가 나쁜 투자로 바뀌고 평범해 보였던 작은 프로젝트가 더 좋은 기회로 드러날 수 있다는 것이다.

실행 단위도 작아진다. 여러 조직에 걸친 대규모 목표보다 한 조직 안의 작은 팀으로 시작하고 더 짧은 시간 안에 달성할 수 있는 목표를 선택하는 것이다. 근거가 실용적이다. 약간 다른 접근만으로도 얻는 가치는 비슷하면서 필요한 조정은 크게 줄일 수 있다는 것이다.

달을 보되 지붕부터 오르기

장기적인 큰 목표를 한 번에 달성하려는 문샷은 불확실성과 실행 위험이 크다. 이유가 둘이다. 긴 피드백 주기 때문에 잘못 이해한 제약을 늦게 발견하고 성공을 위해 너무 많은 기적이 동시에 필요해질 수 있다는 것이다.

그래서 두 단계로 나눈다. 먼저 3년에서 5년 뒤 도달할 엄밀하고 실현 가능한 장기 목표를 정하고 이를 모두가 바라볼 달, 즉 전략으로 삼는다. 그런데 달로 곧장 뛰어오르는 대신 지금 확실하게 가치를 만들면서 목표에 가까워지는 작은 지붕 오르기를 선택한다. 한 단계를 완료할 때마다 실제 가치를 확보하고 새로운 정보와 추진력을 얻은 뒤 다음 단계를 선택하는 것이다.

대가도 인정한다. 가장 짧거나 효율적인 경로는 아닐 수 있지만 계속 가치를 만들면서 새로운 제약과 기회에 대응할 수 있다는 것이다. 그리고 두 실패 양상을 대비시킨다. 방향 없이 작은 일만 반복하면 무작위로 움직이게 되고 큰 목표만 바라보며 한 번에 실행하면 불가능한 도약이 된다. 장기 전략을 바라보며 짧은 단계를 반복하면 두 접근의 장점을 함께 얻을 수 있다.

느슨하게 결합하고 강하게 정렬하기

독립적인 여러 팀에 각자의 판단만 맡기면 시간이 지날수록 서로 다른 방향으로 흩어질 가능성이 크다. 그런데 모든 팀이 널리 합의된 같은 장기 전략을 바라보면 각자 다른 경로로 움직이더라도 시간이 지나며 자연스럽게 수렴할 수 있다는 것이다. 그래서 필요한 구조가 정의된다. 팀 사이의 실행 의존성을 줄여 느슨하게 결합하고 목표와 전략에는 강하게 정렬하는 구조다.

전략의 난이도도 솔직하게 서술된다. 좋은 전략은 넓은 범위의 제약과 기회를 현실적으로 반영해야 하며 조직의 목표가 클수록 만드는 데 더 많은 노력이 필요하다는 것이다. 게다가 판별이 어렵다. 좋은 전략과 나쁜 전략은 겉으로 비슷해 보이고 실제 차이가 드러나는 데 수년이 걸릴 수 있다. 그래서 깊이 있는 전략 작업은 당장에는 비효율적이거나 엉뚱해 보일 수 있지만 조직 전체가 독립적으로 움직이면서도 같은 방향으로 수렴하게 만드는 기반이라는 것이다.

발표의 마지막 은유가 리더의 자세를 규정한다. 조직 구성원이 계획대로 움직이지 않는다고 불평하는 건축가보다, 환경을 이해하고 조건을 조성해 성장을 유도하는 정원사처럼 사고해야 한다는 것이다.

해커뉴스가 붙인 반론과 보완

댓글에서 나온 지적들이 발표의 사각지대를 보여 준다. 가장 실용적인 보완은 미 해병대 사례다. 저자가 군대를 하향식의 예로 들지만 미 해병대는 최상위 임무만 정하고 거의 모든 의사결정을 가장 낮은 계층으로 내린다는 것이다. 의사결정을 상부로 올리는 것은 식당 운영 같은 비전투 업무이고 고지를 어떻게 점령할지는 오히려 전선에 가까운 쪽으로 내려보낸다. 다만 반박도 따른다. 군은 인재 육성에 막대한 시간과 비용을 쓰고 감독에 필요한 수보다 훨씬 많은 장교를 두어 리더십을 연습시키는데, 이는 진급 아니면 전역 원칙이 있기에 가능하며 기업에서는 구현하기 어렵다는 것이다. 그리고 평시 군대는 실패 비용 없이 학습할 수 있지만 기업은 그렇지 않다는 차이도 지목된다.

빠진 변수로 두 가지가 제시된다. 하나는 의사결정에 참여하는 직원의 수준이다. 초기 수백 명에는 창업자들이 높은 영향력을 낼 자질을 보고 뽑은 사람들이 있었는데, 18만 번째 직원이 건조한 평가표로 뽑은 20만 번째 직원은 전혀 다른 수준이며 더 많은 조정이 필요하다는 것이다. 다른 하나는 분산형과 중앙집중형 의사결정 권한의 차이다. 군대의 분대나 기술 기업의 두 판 피자 팀은 실시간 맥락을 알고 있어 담당 영역의 결정을 직접 내릴 권한을 가지는데, 행렬형 관리에서 나타나는 분산된 의사결정 권한이 하향식과 상향식 축보다 조정 비용에 더 큰 영향을 준다는 것이다. 비유도 명확하다. 병사 1만 명으로 된 분대 하나나 제멋대로 움직이는 10명짜리 분대 1천 개로는 침공할 수 없다는 것이다.

가장 신랄한 반론은 이 이론이 최고경영진에게 누군가를 탓할 이야기만 제공한다는 것이다. 활발한 제품과 사업 개발은 제품과 도메인, 운영의 깊이를 만들고 그 깊이가 모든 의사결정에 다시 영향을 주는데, 그 복잡성과 관리자·직원의 역량, 자동화 투입 인력을 무시하고 조직 방법론 하나에만 집중하면 상황이 악화된다는 것이다. 결론이 짧다. 조정이 느리다면 원인을 직접 찾아야 한다.

실행 가능성에 대한 회의도 여럿 나온다. 이 아이디어를 처음 접한 지 5년쯤 됐고 논리적으로 완전히 납득하지만 참여하거나 관리했던 어떤 조직에서도 실제로 구현하는 법은 여전히 모르겠다는 것이다. 대규모 팀이 좋은 아이디어를 토론하고 책과 교육을 접한 뒤 겉모습만 흉내 내다가 금세 포기해 성과 없이 혼란과 기능 장애만 더하는 경우가 많았다는 증언도 있다. 그래서 필요 조건이 제시된다. 새로운 성과를 내려면 대대적인 리더십 교체나 최고경영진의 완전한 헌신을 동반한 강도 높은 조직 재설정이 필요하며 성공적인 전환은 경력 전체를 통틀어도 매우 드물었다는 것이다.

던바의 수로 설명하는 관점도 인상적이다. 회사가 충분히 작으면 사람들이 대체로 옳게 행동하리라 믿을 수 있지만 규모가 커질수록 아는 사람의 비율이 줄고 신뢰가 사라지며 이를 보완하려고 절차를 추가하는데 절차마다 마찰이 생긴다는 것이다. 결국 프로젝트 노력 대부분이 절차 준수에 쓰이고 절차에 지친 사람은 떠나고 자기 영지를 좋아하는 사람이 남아 이를 강화한다. 극단적 예가 붙는다. 시급 150달러인 12명이 1,800달러를 써 가며 앱에 월 5달러짜리 데이터베이스가 정말 필요한지 논쟁하는 일이 생긴다는 것이다.

그리고 형식에 대한 불만이 반복된다. 내용은 훌륭하지만 발표 형식은 끔찍하다는 것이고 슬라이드 묶음보다 문서로 제공했으면 훨씬 유용했을 것이라는 지적이다. 여기에 실용적 응답이 붙는다. 지금은 데이터 표현을 바꿀 도구가 많고 최첨단 모델의 충실도도 높으므로 누군가 대신 해 주길 기다릴 필요가 없다는 것이다. 마지막으로 계보를 지목하는 댓글이 있다. 이 개념이 스티븐 번게이의 저작에서 거의 직접 가져온 것에 가깝다는 것과, 프레드 브룩스의 맨먼스 미신이 이미 그 문서 버전이었다는 것이다.

더 생각해보기

• 개인 참여 확률 95퍼센트가 전체 60퍼센트가 되는 계산은 독립 사건을 가정하는데, 실제 조직에서 참여 여부가 서로 상관될 때 결론은 어떻게 달라지는가.
• 조정 비용을 프로젝트 비용에 포함하면 좋은 투자와 나쁜 투자가 뒤집힌다는데, 그 비용을 실무에서 어떻게 측정하는가.
• 미 해병대가 실제로는 최하위 계층에 결정을 내린다는 반론은, 하향식과 상향식이라는 축 자체를 폐기해야 한다는 뜻인가.
• 의사결정 권한의 분산이 하향식·상향식 축보다 더 중요하다면, 조직 설계에서 먼저 정해야 할 것은 무엇인가.
• 좋은 전략과 나쁜 전략이 겉으로 비슷하고 차이가 수년 뒤 드러난다면, 전략의 품질을 조기에 판별할 방법은 있는가.
• 던바의 수가 임계라면 조직을 그 아래로 쪼개는 것이 유일한 해법인가, 아니면 신뢰를 대체하는 다른 장치가 가능한가.
• 5년째 논리적으로 납득하지만 구현법을 모르겠다는 증언은, 이 처방이 조직 이론이 아니라 리더 개인의 역량 문제라는 뜻인가.
• 문제를 감추기 시작하는 단계에 이미 들어선 조직은 어떤 신호로 그것을 스스로 진단할 수 있는가.
• 이 역풍 구조가 에이전트와 하위 에이전트 조율에도 밀접하다는 지적은, 사람 조직의 처방을 어디까지 옮길 수 있음을 뜻하는가.